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绩效管理不能落地的八大原因

日期:2018/12/24 15:07:05     浏览次数:

绩效管理这个词相信大家都非常熟悉了,相当数量的企业都引入了绩效管理的理念,写春秋咨询顾问刘老师在给企业做咨询过程中,分析过多家企业绩效管理的情况,很多人说,绩效管理与中国式管理不“兼容”,绩效管理用处不大,甚至还有观点认为绩效管理反而有不好的影响,在没有做绩效管理前,大家做事还会相互帮助和配合,推行了绩效管理,就个人自扫门前雪了,导致内部的配合不好。根据写春秋咨询顾问刘老师笔者的经验,有些企业的管理水平的确还不太适合做绩效管理,但是有一定管理基础的企业做绩效失败,主要原因还是绩效管理体系设计的问题,绩效管理是一门技术性很强的工作,绩效管理与很多因素相关,任何一个因素处理不好,都可能出现问题,以下是之前帮某企业做的咨询案例,本文通过案例分析绩效标准可操作性低的原因分析。

M企业是当地纺织行业较大的劳动密集型企业,靠创业者的打拼,成立10多年在区域内有较高的市场占有率,但随着近几年国际经济危机的影响,市场对产品需求有所下降,加之原材料成本的上涨,及劳动力成本的增加,企业利润连续几年下降,用企业管理者的话说:“我们面临的是红海市场,竞争者相互厮杀,把海都染红了,利润比一张纸还薄。”在此种危机下,企业进行变革,对外加强市场的投入与建设,变等客户上门提货为主动给客户推销,进一步扩大市场占有率;对内自行设计绩效考核制度,通过提升管理水平,降低各类成本。绩效考核工作推动半年后,各个部门管理者不愿意做绩效考核,觉得增加工作量,考核没有用,考核的结果并不能反映实际业绩,员工认为考核就是扣工资,对考核很反感,实在推行不下去了,但管理者认为绩效考核一定要推行下去,人力资源部只好找到我们,请我们帮助解决绩效考核的问题。

我们到企业进行了调研诊断后,发现导致M企业自行设计的绩效考核制度自身中存在很多问题,如生搬硬套其它公司考核的方法,绩效管理的理念落后,绩效只有考核,对绩效沟通与绩效改进重视不足,人力资源管理这的专业能力不足等各种问题,其中绩效标准设计不科学是绩效失败的主要原因,绩效标准设计所出现的问题也较为典型。

绩效标准是绩效管理中核心的部分,绩效标准设计的工作最大。绩效标准的设计包括公司层的绩效标准、部门的绩效标准及职位的绩效标准,其中职位的绩效标准设计是最常关注的,所以,我们探讨职位的绩效标准设计中常见的问题。

一般而言,一套完整的绩效标准要素包括:绩效指标,指标定义,指标值,指标权重,计算公式,考核周期、数据提供部门等。任何一个要素设计不合理,都会使考核结果不能反映实际的工作业绩,使得考核标准操作性不强,绩效管理难以良好运行。

 

一、 绩效指标不能反映重要的工作职责

绩效指标与重要工作的偏差,可能导致绩效考核结果与实际的绩效表现不一致。假设某公司人力资源经理的主要工作是企业人力资源管理,次要工作是公司行政工作,如果将行政管理工作设计为关键指标,也许该人力资源经理把人力资源管理的工作做好了,行政工作有所忽视,就不能反映出该人力资源经理的真实业绩,被考核者就不会认同考核结果,反对考核,最终导致绩效标准的使用困难,操作性低。所以,在对设计绩效指标时,要分析职位当下的重点工作,重点工作是什么,就考核什么。当然,每个职位的重点工作在不同阶段有所不同,这就需要对绩效指标需要根据实际情况进行修订。

 

二、 指标没有充分的量化

工作责任心,工作积极性、工作配合度等定性的指标常常会出现在考核中,这些指标也常常是上级靠主观判断给出结果,往往会出现绩效结果的很大偏差,考核结果不能反映真实绩效表现或考核结果趋同,导致可操作性低。所以,在设计指标时,要以可以量化的,并可以收集到客观数据的指标为主,定性的主观评价指标可以作为辅助的手段。

 

三、 某一个指标的权重太大

一般而言,一个考核指标所占的权重不易超过40%,否则会牵引员工只重视一项工作,忽视其他工作,带来工作的不平衡,还是导致了绩效标准无法继续使用,可操作性低。

 

四、 指标太多。

在很多企业会有给职位设计很多考核指标,要求面面俱到,所有工作都要考核,对员工的牵引就是什么事情都做。可能出现的结果是工作没有重点,眉毛胡子一把抓,什么事情都做不好,这样绩效管理可能会起到反作用,使得绩效标准考核难以推行,操作性低。一般来说,一个职位的考核标准最多不能超过12个。

 

五、 被考核人无法控制考核结果

平衡计分卡的思想已经被大家逐渐接受了,但是有的企业生搬硬套平衡计分卡的做法,将财务指标,客户指标、经营管理指标、学习发展指标分解到公司的所有职位,可能清洁工都会有利润率等财务指标,虽然公司每个职位对公司都有影响,但是清洁工无论如何努力工作,也很难提高公司利润率,这样的指标起不到牵引员工行为的作用。

 

六、 指标值设定不合理

指标值太高,考核的结果总是达不到目标,指标值太低,根本不用努力就可以达到,就失去了绩效管理的应有的价值。指标值设计一般要综合参考过去2-3年度的相关历史数据,个人的能力等多方面的因素,并且得到考核者与被考核者双方的认同。

 

七、 绩效指标与流程不配套,无法收集数据

绩效考核需要建立在一定的信息管理、流程管理的基础上,所以在设计绩效指标时,要考虑公司的管理现状,重要的指标,如果现有流程无法产生考核数据,可以调整流程,增加相关数据的收集记录工作。如果无法实现,可以考虑变换指标,从其他方面工作方面考核。

 

八、 考核结果提供责任模糊不清

考核数据的提供可能会给某些部门带来工作量,如果在绩效标准中没有将考核数据提供落实到具体的职位、具体的人员上,后续考核数据可能很难收集,提供数据时大家相互推诿,直接导致绩效标准没有操作性。所以,在绩效标准设计时,就要将数据提供的责任区分清楚,并与数据提供责任人沟通清楚。

以上问题是较为常见地导致绩效标准可操作性低,影响了绩效管理体系的运行,另外,绩效标准中指标定义、计算公式、考核周期等因素设计不合理,也会给绩效标准的可操作性带来影响,就不做更深入的分析了。

通过系统地分析M公司的管理现状,我们度身定制设计了战略规划型绩效改进模式,重点解决了绩效标准设计的问题,将公司的战略、经营目标层层分解到各个部门和职位,咨询成果已经试运行了半年了,虽然还存在一些小问题,但是基本上可以正常运行,M公司的人力资源部经理在此次绩效管理中,也学习到了专业绩效管理的方法和工具。

 


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