写春秋管理咨询-任正非：拆掉人力资源部门！不懂驾驭人性，你不配做HR！

前不久，华为任正非拆分了人力资源部，“总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务（HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。

 看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求“懂业务”，强调“战略洞察”。

 当然，这很重要。

 除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要“懂业务”，且怎么强调也不为过。

 除此之外，我认为还有一项本领需要熟练掌握，甚至比“懂业务”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是“对人性的驾驭”。

下面结合华为在“驾驭人性”上面的突出做法，学习一下如何驾驭人性，解决人才管理课题。

 01人性里的显要特点就是“趋利避害”

任正非把握这个“趋利避害”人性上，突出表现在新员工入职长达180天的培养计划，体现了华为对人才的重视程度。

因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的“入职几天即离职”；或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。

因此便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下：

第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）。

在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。

第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）。

在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。

第3阶段：让新人接受挑战性任务（31-60天）。

在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。

第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61-90天）。

这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。

第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91-120天）。

耐心指导新人融入团队，鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言，赞赏新人的创造性和能动性。

第6阶段：赋予新人使命，适度授权（121-179天）。

此时新人转正为正式员工，确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作，同时时刻关注新人的负面情绪，及时疏导和调整。

第7阶段：总结、制定发展计划（180天）。

半年了，管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划，做一次完整的绩效面谈，识别未来发展提升的机会点。

第8阶段：全方位关注新员工的成长和进步（每天）。

在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力，特别是多关心、多帮助新员工的生活，避免分心。

02人性里的贪婪多欲、虚荣体面还有进取心、成功欲等

在任正非眼里，华为是“三高企业”：高效率、高压力、高工资，并坚信：高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。

华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为，发现：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上。业内公认的是，任老板舍得分钱给员工，从公司创立开始就是这样，且一以贯之，愈加合理有效。

任正非曾经说过：他自己没有做什么实质性的贡献，如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。

关于华为高薪，是抓住了人性的贪婪和进取，那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。

TUP（Time UnitPlan），译为“奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。

03人性里的偷懒惰怠、自私自利、拖拉疲沓还有激励边际递减的心理效应

华为有铁一般的组织纪律和制度安排，堪称一个“狠”字。

看上去华为员工的高薪拿的挺容易的，实则不然，背后都是付出了常人难以做到的艰辛和数不清的不眠之夜。

华为绩效考核突出奖优罚劣，纪律严明，毫不含糊；其中绩效考核得分“杰出”的，便不设上限的奖励，优者更优；绩效考核排名最后的至少5%，则要接受惩罚，甚至是直接淘汰出局。

任正非还有句非常经典的话：在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过于他所贡献的。

是不是有一种不近人情的硬话？

在我看来，恰是一种最符合人性的表达：我给你高收入是要你承担更大责任、创造高绩效、产生高价值的，绝不是随意的奖赏！话糙理不糙，就是这么个理儿。

华为说到做到，在治理人才问题上没有灰色地带。

 当然，华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法，不局限于上述几大类，无非就是给钱、给权、给名，同时加强纪律制约；两手抓，两手都很硬。

任正非一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。

基于人性的人才管理和运营，在国内企业中，华为当仁不让处于领先的地位。尤其是华为对人性的把握和驾驭程度，不断超越自我，越做越好，给我们带来很多启发和借鉴。

作为卓越的HR，熟悉业务是必须的，驾驭人性更要排在最优先的位置。研究人力资源，提出人才管理的解决方案，人性应该是首要的研究维度。

回看任老板，既不是技术专家，也没有丰富的客户关系，但是他在用人方面却非常独到，源自于他的一个理念：敢于分钱，比如说内部虚拟股权，很早就在运了，因为他太懂人性了！